Первый шаг к великой цели, или Как выбрать направление бизнеса?

Вы решили начать свой бизнес. Дайте угадаю ваш первый вопрос: какой начать бизнес? Да, если вы получили его по наследству, то пора сказать «спасибо» тем, кто избавил вас от лишней головной боли. Но если, к сожалению (или к счастью), вам предстоит начинать бизнес с нуля, то выбор направления – это один вопрос из сотни, которые встретятся на вашем нелегком пути.

Сложность выбора обрисована рядом моментов. Большая часть направлений требует определенных вложений. Необходим стартовый капитал либо на закупку товара, либо на аренду офиса, либо на покупку офисной техники. Список можно долго продолжать. Но редко у кого есть достаточный капитал для старта. А было бы идеально получать доход, не вкладывая при этом копеечку. Да?

Следующим порогом в бурной реке под названием «бизнес» является лицензирование. Если вы хотите заняться образовательной деятельностью, стать интернет-провайдером или начать игорный бизнес, то без лицензии тут не обойтись. Причем лицензию на одну деятельность можно получить в считанные часы и с минимальным пакетом документов, а на другую уйдет несколько лет с обязательным профессиональным обучением.

Но спешу вас обрадовать, пока вы не опустили руки. Не все так страшно. Есть довольно много видов бизнеса, где не нужна лицензия и даже стартовый капитал. Вы рады? Тогда продолжаем выбирать направление.

Большинство людей начинают бизнес того же направления, в котором вели свою трудовую деятельность. Продавцы открывают свои магазины. Парикмахеры – салоны. Официанты – кафе.

А что? Очень даже грамотно. Если вы где-то работали, то присмотритесь к этому виду бизнеса. Ведь вы знаете о нем практически все. А если есть пробелы, то знаете, как их восполнить. Вы, как говорится, варились в этой кухне, знаете все подводные камни. Вам не составит труда найти поставщиков, грамотно заключить с ними договора и обойти возможные риски. Вы знаете как набрать необходимых сотрудников, что от них требовать и как мотивировать. Вы легко найдете клиентов, так как имеете представление об их потребностях и ваших возможностях. Вы запросто избавитесь от необдуманных затрат, благодаря знаниям тонкостей производства.

Легких путей не выбираем. Видите, насколько упрощается организация и ведение бизнеса в сфере, которую вы хорошо знаете. Кто-то может воскликнуть, что положил на эту деятельность сколько-то лет и хочет заняться совершенно другим делом. Не возбраняется. Только для начала изучите основы, посоветуйтесь с успешными представителями данного направления, взвесьте все возможные риски и выгоды. Если после всего этого вы остались при своем мнении – жму вашу мужественную руку. Начать совершенно новое дело – это выбор смелых.

В любом случае, что бы вы ни выбрали, к делу нужно подойти с особой скрупулезностью. Не начинайте бизнес, если не уверены в своих силах. Не откладывайте бизнес, если перед вами открыты все возможности. И относитесь к делу как к своему чаду, оберегая и взращивая его с самого рождения. Ведь вполне вероятно, что оно перейдет вашим детям по наследству.

Источник

Как полюбить клиента?

Возлюби клиента как самого себя... Ну, или хотя бы так, чтобы через энное количество месяцев сотрудничества его не возненавидеть.

Так часто мы слышим, что клиент всегда прав! Если вы работаете в отделе продаж или поддержки продаж, эта фраза должна находиться у вас в рамочке под стеклом на рабочем месте и в голове, как «Отче наш». Вот только через некоторое время работы с клиентом часто случается противоположная ситуация. Постараемся понять, как этого избежать.

Допустим, вы продавец. Каждый понедельник директор по продажам собирает всю вашу продажную команду – погрозить кнутом и поманить пряником, дабы в конце недели были подписаны новые контракты. Ты борешься за каждого клиента, как рыбка за жизнь, с целью получить бонусы в виде желанной денежной суммы. И вот клиент тебя отмучил, свои условия получил, но и ты, не будь простофилей, подписал заветный договор и выполнил план продаж. Денежки на карту поступили, работа кипит дальше, и тут начинается самое интересное.

Постепенно ты понимаешь, что условия были не такие выгодные, бонус (не такой большой) уже потрачен, а клиент никуда не ушел. Он продолжает получать свои условия договора, но при этом требует слишком много внимания, не со всем соглашается, ругается, пишет грозные письма и звонит боссу с жалобами на тебя. Крайняя вежливость с твоей стороны и соглашение со всеми его жалобами превращает тебя из принципиального человека, честного с самим собой, в yes-мена, которого ты в себе тихо ненавидишь. Все это ломает тебя, и работать не хочется.

На собственном опыте я сталкивалась с самобичеванием за yes-вуменство десятки раз, хотя и выработала несколько правил, которые помогают избегать нежелательных ссор с клиентом. В тех случаях, когда я их придерживалась, мои клиенты до сих пор живут и процветают, а в тех, когда шла на поводу того не знаю чего, приходилось расходиться с клиентом довольно быстро. Вот тот небольшой мой список правил, возможно, он поможет и вам:

1. Продавай только то, что самому нравится. Иначе сам себе будешь противен, работая с тем, что стыдно упомянуть в разговоре с друзьями по пятницам. Поверьте, мусоровозки тоже можно продавать круто. Большая часть, что ездит на наших улицах, западного производства. Они реально крутые, и бюджет на маркетинг у этих компаний хороший, и подход креативный. Это тоже может быть интересно, но только если нравится самому.

2. Обещай клиенту только то, что сам действительно не сможешь, а захочешь сделать. Если наобещаешь с три короба, опять себя невзлюбишь. Были случаи, когда из симпатии к клиенту я соглашалась делать такую ерунду, которую даже в школе не стала бы делать. Ведь вроде если я помогаю клиенту, он, может, и договор потом подпишет на большую сумму – позаниматься копипастом мне для него не сложно. Сложно! И договор он потом не продлит. Проверено уже.

3. Не занижай стоимость своей работы. Стоит столько-то, и точка. Цену себе надо знать и не менять ее. Иначе см. последствия предыдущих правил.

4. Спорь с клиентом и отстаивай свое мнение. Если клиент говорит настоящую ерунду, а ты как профессионал своего дела видишь это, скажи ему честно, что делать для него такое не будешь, потому что… это непрофессионально. Пусть сделают другие. И на них потом он будет ругаться, что не предупредили, вот так подвели. Делай свою работу профессионально всегда. Даже если это идет в разрез с представлениями клиента. Или не делай вообще.

5. Уходи красиво. Иначе клиент тебя будет презирать. Если ты пришел к клиенту первый раз красиво, наобещал горы золотые и с дифирамбами подписал заветный договор, то так же красиво и уходи. Даже если расторжение договора тебя совсем не радует. Земля круглая, клиент вернется. Может, не сам, а в лице тех, кому он тебя порекомендует. А может и сам, когда встретится ему на пути непрофессионал.

6. Клиент, который взял у меня мои идеи и не заплатил за них, получает от меня регулярные письма не с угрозами, что подам на него в суд, а с вопросами, как у него дела, получается ли реализовать мои идеи, может, могу чем-то помочь. Уверена, когда все эти идеи он реализует, придет ко мне за новыми. Но на этот раз ему придется их купить.

Если придерживаться данных правил в общении с клиентами или в выборе компании для работы, себя точно не возненавидишь, и клиента тем более.

С клиентом нужно дружить, как с другом из детства. Ты ему уже не рассказываешь подробности последних вечеринок или куда потратил всю зарплату, а вспоминаешь, как здорово было тогда и как здорово, что дружим до сих пор. Ты с ним дружишь на расстоянии, но любишь от этого не меньше.

С клиентом нужно вести диалог, как со второй половиной. Иногда немного забывая про него и не напоминая о себе, чтобы заскучал. Иногда врываясь к нему в офис в пятницу с суперпредложением без предупреждения только потому, что захотелось лично все рассказать и показать.

О клиенте нужно заботиться. Конечно, у него своя жизнь, свои заботы – семья, дети, отпуск, квартира и ремонт. Но ему тоже нужно личное пространство. Поэтому если иногда приглашать клиента на ужины в ресторане, боулинг или на шашлыки за городом, он оценит, что ты ухаживаешь за ним, даешь больше, чем просто партнер.

Вроде бы в этих правилах нет ничего нового. Все житейское, не раз написанное. Но работает, помогает и приносит прибыль. Не только финансовую, но и эмоциональную. И когда на дисплее телефона появляется фамилия-имя моего любимого клиента, а у меня обед или в это время я уже не в офисе, я с радостью поднимаю трубку.

Источник

Поглотители времени

Поглотители времени - процессы неэффективного использования времени, в которых человек принимает активное или пассивное участие.

Вот примерный список поглотителей времени, расхищающих ценный строительный материал нашей жизни:

1. Нечёткая постановка цели
2. Отсутствие приоритетов в делах
3. Попытки слишком ного сделать за один раз
4. Отсутствие предстваления о предстоящих задачах
5. Плохое планирование дня
6. Заваленый письменный стол
7. Интернет, компьютерные игры, чаты, форумы
8. Дорога
9. Недостаток мотивации
10. Телефонные звонки, отрывающие от дела
11. Поиски записей, адресов, телефонов
12. Недостаток кооперации
13. Незапланированные посетители
14. Неспособность сказать "нет"
15. Неполная или запоздалая информация
16. Отсутствие самодисциплины
17. Неумение довести дело до конца
18. Отвлечение на внешние факторы
19. Затяжные совещания, собрания
20. Недостаточная подготовка к беседам, переговорам,  встречам
21. ТелевизорЮ просмотр видео -, DVD- фильмов
22. Болтовня на частные темы
23. Излишняя комуникабельность
24. Чрезмерность деловых записей
25. Синдром откладывания
26. Желание знать все факты
27. Длительное ожидание ( очереди )
28. Спешка, нетерпение
29. Слишком редкое делегирование
30. Недостаточный контроль за делегированием
31. Нечёткая обратная связь или её отсутствие

Особенность поглотителей времени в том, что они различны для разных людей. У каждого есть свой индивидуальный "джентельменский" набор любимых поглотителей - таких милых и безобидных до того момента. пока не подсчитаем, во что обходится их содержание.

Уважайте текущий час и сегодняшний день!

Уважайте каждую отдельную минуту, 

ибо умрет она и никогда не повторится

Я.Корчак

Почему тайм-менеджмент может оказаться бесполезным?

Наше время- невосполнимый ресурс. Вероятно, поэтому интерес к вопросам ТМ (как персональному, так и корпоративному) не только не ослабевает, но и повышается с каждым годом. Совершенствуются технологии ТМ, в повышении его эффективности задействуются системы автоматизации. И люди, и Компании активно изучают и внедряют методы ТМ в свою жизнь…

И вот что интересно: теории обучения говорят нам о том, что самый сложный период в освоении/закреплении навыка – это этап перевода навыка из состояния «знаю, как делать» в идеальное автоматическое выполнение.

Но почему же знакомые нам, подтвердившие свою эффективность и доведенные до автоматизма инструменты ТМ (разделение задач по типам; их привязка к ценностям; планирование, анализ и т.п.) иногда дают сбой? Почему успешный и организованный человек перестает использовать столь полезные навыки?

На мой взгляд, одна из причин сформулирована еще К.Марксом: «Бытие определяет сознание». И в подтверждение – реальная история из жизни.
На тренинге для управленцев, где я присутствовала, участники делились друг с другом своими успешными способами «утренней побудки». Рассказывали, что они делают и как себя мотивируют, чтобы проснуться, встать и начать выполнять необходимые действия. Выяснилось, например, что большинство участников не дружат с будильником и, несмотря на его призывы, не просыпаются вовремя. Кто-то вставал «когда выспался» и проблем с мотивацией не возникало.

Но был один из участников (на тот момент – Руководитель Департамента крупной Компании) который вставал около 5 часов утра ПО ПЕРВОМУ ЗВОНКУ будильника и делал это С РАДОСТЬЮ! И алгоритм его был таков: «Я с вечера планирую свои задачи на следующий день. У меня всегда есть очень интересные/сложные/важные задачи. И я продумываю план, как именно я их могу и буду решать. И поэтому звонок будильника для меня – это как выстрел стартового пистолета. Я встаю с первым его звонком с радостью, предвкушением интересной работы и желанием победы». Человек был очень яркий, сильный. Благодаря своему профессионализму, нацеленности на результат, потрясающим самоорганизации и работоспособности, уже на тот момент был очень результативен и, похоже, счастлив.

…Прошло около трех лет, когда мы встретились с этим человеком на конференции. Он был все таким же активным, целеустремленным и с массой интересных планов в голове.. На тот момент он уже более двух лет работал в другой, более крупной и известной Компании, и занимал должность функционального Директора. Я порадовалась его успеху и поинтересовалась его новой работой. Он увлеченно рассказывал мне о новых идеях, перспективах и задачах. И вдруг глаза его потухли, и он сказал «А знаешь, я уже не встаю по первому сигналу будильника. И даже не по второму… В лучшем случае – по четвертому-пятому… А ведь, как и раньше, задачи сложные/интересные/важные. Планирую их решение с вечера. И будильник завожу на 5 утра с желанием быстрее начать их решать, но не могу поднять себя…...». И мне было удивительно, что можно уметь, хотеть, но не делать. Генезис этих изменений стал понятен в ходе разговора. Оказалось, что в Компании, где он работает, на уровне корпоративного Устава и регламентов закреплена важность и порядок/сроки принятия решений, выполнения действий. Но на деле (особенно на уровне высшего руководства) решения НИКОГДА не принимаются оперативно и в оговоренные сроки. Независимо от того, какой важности решение и на сколько хорошо оно подготовлено, руководители до последнего откладывают момент его принятия. Решения принимались ТОРами не ранее, чем после 4-5-го совещания на эту тему (не зависимо от качества первоначально предоставленной информации по вопросу). Чем серьезнее был вопрос, требующий решения, тем становились длиннее совещания (хотя первоначально предоставленная информация практически не дополнялась и не изменялась). И на столько эта корпоративная практика оттягивания принятия решений «въелась» в сознание людей, что даже мой знакомый - мотивированный на результат/активный/владеющий ТМ человек,- оказался подвержен ее разрушительному влиянию. Он по-прежнему результативен, но мог бы быть более эффективен….

Очевидно, что персональный ТМ, идущий в разрез с корпоративными традициями управления временем, рано или поздно подстраивается, трансформируется и приобретает другие, не всегда более эффективные формы. И оптимально распорядиться нашим временем мы можем, не только грамотно простроив свой персональный ТМ, но и обеспечив соблюдение единых принципов ТМ на всех уровнях Компании.

Генеральный директор кадрового агентства CVGroup Татьяна Кацман

АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА НА ТУРПРЕДПРИЯТИЯХ

Современный этап развития рыночных отношений все более углубляет производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями.

Усиление конкуренции в производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубежными поставщиками импортируемых товаров, услуг требует от национальных компаний и предприятий мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней и внешнеэкономической средой без достаточного содействия государства, без знания многими нашими предпринимателями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях усиливающейся конкуренции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных производителей, их продукции.

В работах Азарова В. И., Туманова С. Ю., Балабанова И.Т., Веретехина Л.В., Драгныша Е.Ю., Калитюка В., Николаева В., Кобржицкого В., Квартальнова В. А. раскрываются теоретические и прикладные аспекты конкурентоспособности в процессе рыночной трансформации экономики. Однако ряд проблем требует дальнейших исследований. Большее значение приобретают также вопросы, связанные с обобщением собственного опыта, добытого отечественной экономикой в процессе перехода к рынку, изучение опыта мировой экономики и возможностей его использования в условиях Украины. Эти узловые вопросы еще недостаточно глубоко изучены и освещены в экономической литературе, не нашли применения на практике.

Целью данной статьи является анализ менеджмента и маркетинга на турпредприятиях.

В связи с различными условиями формирования можно выделит четыре уровня конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры турпредприятий рассматривают фактор управления как "внутренне нейтральный". Считается, что регулярный менеджмент в их компаниях был поставлен, и больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать стандартизированные туруслуги. Дополнительные усилия на производстве или в управлении не делаются.

Такой подход может принести турпредприятию успех, если оно сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого турпредприятия, ориентирующейся на определенную нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что турпредприятие или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Таким образом, создаются условия для появления конкурентной борьбы. Возникает необходимость в том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

В украинской экономике большая часть приватизированных государственных турпредприятий и турпредприятий мелкого бизнеса независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Данное положение связано с неразвитостью рыночных отношений в отечественной экономике и конкуренции на внутреннем рынке.

Основные черты украинских турпредприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:
не достаточное использование всех возможностей маркетинга. Маркетинг используется для сбыта турпродукции;
редкое проведение маркетинговых исследований;
приоритетной использование ценовой конкуренции;
недостаточное использование неценовых факторов конкурентоспособности продукции. Наиболее широко в продвижении продукта используют в основном только рекламу;
недостаточное внимание к квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Как правило, высокая текучесть кадров.
непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления рассматриваются редко. Считаются в основном с тем, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом.

Турпредприятия второго уровня конкурентоспособности стремятся полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном туристическом рынке. Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры рынка: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих турпредприятий отрасли.

Такие турпредприятия следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством турпродукции и в контроле за уровнем запасов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем предприятии.
К особенностям турпредприятий второго уровня конкурентоспособности в Украине относятся:
превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на турпродукт. Использование маркетинговых исследований;
стремление стать маркетингово-ориентированными турпредприятиями, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;
более разнообразные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей;
изменение кадровой политики. Руководители турпредприятий стремятся пригласить на работу управляющих и специалистов из других турпредприятий этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества;
ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам.

Одним из недостатков данного уровня является то, что на определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не увеличивает конкурентоспособность турпредприятия.

К характерным чертам турпредприятий третьего уровня конкурентоспособности относятся следующие:
на этих турпредприятиях уделяется внимание нуждам и запросам потребителей, концепция маркетинга, ориентирована на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
данные турпредприятия являются маркетингово-ориентированными;
любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве) осуществляются тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

В Украине турпредприятий, достигших этого уровня конкурентоспособности, немного. В связи с этим главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности. Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле. Турпредприятия третьего уровня конкурентоспособности используют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Турпредприятия четвертого уровня конкурентоспособности. Они не только не стремятся копировать опыт других турпредприятий отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Активное поведение, направленное на защиту своего рынка и экспансию чужого. Функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб. Данные предприятия являются лидерами мирового производства.

Руководителям турпредприятий, несмотря на сложности периода глобального структурного кризиса, необходимо стремиться создавать предприятия третьего и четвертого уровня конкурентоспособности. Так как в течение последнего десятилетия в мировом экономическом хозяйстве наблюдается процесс усиления конкуренции. Данное общее направление возникло в связи с трансформацией мирового порядка и распадом картелей. Также, несмотря на то, что в большинстве экономически развитых стран, а также ряде развивающихся стран в государственной экономической политике наблюдается тенденция снижения государственного вмешательства в экономические процессы, рынки этих стран для третьих стран закрываются на уровне интеграционных группировок. Поэтому, чтобы занять достойное место в мировой экономической системе турпредприятиям этих стран необходимо создать и использовать агрессивную систему управления конкурентоспособностью, которая позволила бы произвести их турпродукции экспансию мировых рынков.

Автор статьи: Швец И.Ю.

Мотивация в образовании. Система стимулирования

Стимулирование – это внешний способ воздействия на мотивацию человека. Стимул в образовании должен увеличивать мотивацию к обучению у тех, кто получает данное образование. Именно этот вопрос будет освещен в завершительной статье цикла «Мотивация в образовании».

В предыдущих статьях, была проанализирована мотивация студентов одного из ВУЗов Украины и определенны основные потребности.

• Наибольший приоритет имеет потребность в самостоятельности, независимости, личном саморазвитии.
• Потребность труда в комфортных условиях.
• Как ни странно, но лишь на третьей позиции потребность в высоком доходе и карьерном росте.
• Потребность в любознательности, креативности.
• Потребность в структурированной работе, обратной связи.
• Потребность влияния и установления контроля над другими.
• Наша задача, проанализировать существующею систему стимулирования в ВУЗах, и согласно построенной «карте потребностей» предложить изменения.

Приступим. Первая потребность – необходимость независимости, самостоятельном и личном саморазвитии, эта же потребность самая неудовлетворенная. Очевидно, что данная потребность может быть неудовлетворенна жесткой программой преподавания, её естественно менять не стоит. Пожалуй, одной из лучших методик будет создания дополнительных заданий для студентов, которые выходят за рамки обычной программы. При этом, тех кто его выполняет, следует дополнительно поощрят и способствовать их выполнению, во всевозможных подсказок и направлений, а поощрением может служить получение экзамена «автоматом», если текущие результаты тоже «отличные».

Следующая потребность, комфортные условия. На сегодняшний день, если зайти в рядовой ВУЗ нашего государства в зимний период, можно наблюдать студентов в верхней одежде и дрожащих от холода. Естественно создание более, менее благоприятных условий обеспечило бы большую мотивацию к обучению.

Размер стипендии в ВУЗах студентов в 2010-2011 году составляла 1 400 рублей, о каком стимуле к обучению может идти речь? Из-за этого большинство студентов работают во время учебы, естественно их мотивация по отношению к учебе не столь сильна. Если государство заинтересованно в создании высококвалифицированных специалистах, необходимо повышение стипендий, хотя бы тем, кто учится на «отлично».

На сегодняшний день в университетах существует, как правило, множество различных клубов, но, как правило, их деятельность слабо освещается. Должно быть создано большее информационное поле вокруг данных факультативов, тем самым привлекая новых участников и удовлетворяя потребности студентов в креативности.

На сегодняшний день , многие студенты не знают зачем они изучают, тот или иной предмет. Было бы отлично, помимо изложения теоретического материала, давать больше практических задач, основанных на реальных примерах.

И остается потребность установки влияния над другими, контроль. Данная потребность может решатся путем проведения командных игр, связанных с темой изучаемого предмета, с наличием в командах лидерских ролей.

Вот собственно и все основные моменты системы стимулирования студентов. Может кто-то скажет, зачем что-то менять, ведь все равно они там учатся? Ответ таков, сейчас многие из них просто тратят свое время в стенах ВУЗах, в то время, как можно было бы создавать действительно высококвалифицированных специалистов.

Источник: http://infomanagement.ru/statya/motivaciya_v_obrazovanii_sistema_stimulirovaniya

6 мифов о секретарях

Секретарь – в буквальном смысле правая рука шефа, без которой он чувствует себя, в определенном смысле, беспомощным. Ведь только секретарь точно знает, где что лежит, когда и на какую встречу сегодня нужно ехать и кто когда звонил.

Говорят, что хороший секретарь ценится на вес золота. Это утверждение верно, с одной только поправкой: хороший секретарь ценится на вес золота. Это сотрудник, который приходит раньше шефа, уходит с работы позже него, осведомлен о том, какие процессы (в том числе и скрытые) проходят в коллективе, и умеет ими руководить. Хороший секретарь прекрасно изучил характер и все привычки руководителя. И если он вам говорит, что сегодня к «самому» лучше «не соваться», значит, так оно и есть. Хороший секретарь знает, когда нужно сказать свое веское слово, а в каких случаях стоит промолчать, как правильно (согласно деловому этикету) принять гостей и многое-многое другое.

Тем не менее, в отношении этой профессии существует немало мифов, которые, скажем так, несколько преуменьшают ее значение и престиж.
Миф 1. Секретарю не требуется большого ума и способностей. То есть им может стать каждый.

На самом деле. Да, действительно, чтобы работать секретарем, не обязательно иметь высшее образование, иногда достаточно окончить специализированные курсы или получить диплом об окончании колледжа, техникума, где преподают делопроизводство. Однако психологи утверждают, что ум человека — не только всем известный показатель IQ, но и так называемым «эмоциональный интеллект». Этот термин не так давно ввел один американский ученый, специализирующийся в области психологии. Под термином подразумевается умение личности тонко чувствовать и правильно реагировать на поведение окружающих. Другими словами, таких индивидов можно поэтически назвать «знатоками душ человеческих» или «мудрецами в науке жизни». Чтобы прекрасно разбираться в этой науке, вовсе не обязательно иметь кучу дипломов о высших образованиях, нужно просто уметь наблюдать. Удается это далеко не каждому, иногда умнейшие и не единожды «дипломированные» люди в обыденной жизни и в плане построения отношений с окружающими оказываются, мягко говоря, не на высоте.

Хороший секретарь имеет очень высокий уровень «эмоционального интеллекта», она прекрасно разбирается в людях, весьма тактична и ответственна. Согласитесь, при всем желании такого человека «неумным» назвать нельзя.
Миф 2. Секретарь — это высокая длинноногая блондинка. Ее основная задача — быть украшением офиса.

На самом деле. Этот расхожий миф, скорее всего, был придуман любителями пикантных анекдотов. На самом деле красота (согласно общепринятых канонов) не важна. Для занятия вакансии вполне достаточно иметь обыкновенную приятную наружность, поскольку существуют еще такие понятие как «чувство стиля» и «наличие вкуса». Хороший секретарь имеет и то и другое, поэтому она — образец элегантности, «деловое» лицо компании, поэтому, действительно, в некоторой степени, служит украшением офиса. Именно стиль одежды секретаря, ее поведение, умение грамотно изъясняется, действовать в соответствии с элементарными правилами этикета формирует первое впечатление о компании, а деловые партнеры уже на подсознательном уровне решают, будут ли они с этой фирмой иметь дело. Руководитель, заботящийся о престиже, никогда не посадит в приемную красивую, но абсолютно непрофессиональную даму, не умеющую организовать работу шефа и офиса, потому что именно это — одна из главных обязанностей секретаря.
Миф 3. Секретарь — очень легкая профессия. В ее обязанности входит всего лишь варить кофе, подавать документы на подпись руководителю и отвечать на телефонные звонки.На самом деле. Начнем с того, что секретарь — это прежде всего эмоционально выматывающая работа. Даже если дел у секретаря не так много (хотя такое случается крайне редко, частенько ее «нагружают» функциями офис-менеджера, «кадровика» и т. д), на нее возлагается «священная» обязанность «лелеять» шефа. А у боса может быть, например, плохое настроение, и первой под «горячую» руку попадает именно секретарь, принимающая на себя основной удар начальственного гнева. К тому же хороший секретарь, как уже отмечалось выше, должен улавливать малейшие оттенки настроения шефа и желательно предотвращать возможную «бурю». Кто-то не согласится с подобной постановкой вопроса. Действительно, вряд ли в служебной инструкции вы найдете соответствующую запись. Но дело в том, что от умения «держать удар» зависит, в первую очередь, уровень взаимодействия самого секретаря с руководителем. Шеф изначально, по своему положению, находится выше, поэтому «ключик» к его поведению придется подбирать именно подчиненному, а не наоборот.

Кроме того, секретарь должен уметь находить общий язык и с коллективом, налаживая со всеми ровные, деловые отношения, ни в коем случае никого не выделяя. Почему? Потому что секретарь — это своего рода связующее звено между директоратом и коллективом, его отношение к кому-либо, приязненное или нет, будет отождествляться с отношением руководства к этому сотруднику. Поэтому секретарю не рекомендуется «заводить» дружбу или враждовать с кем-либо на работе.

Помимо этой тонкой психологической работы, отнимающей, кстати, достаточно много эмоциональных ресурсов, в обязанности секретаря входит планирование рабочего дня шефа, ведение деловой переписки, ответы на телефонные звонки, прием гостей, контроль работы приемной или даже всего офиса. А еще секретарь должен быть всегда корректным, выдержанным, предельно тактичным. В больших компаниях в приемной работает по два-три секретаря, поскольку один сотрудник не может справиться с большим объемом работы просто физически.
Миф 4. Секретарь — профессия не престижная. Это кто-то вроде «девочки» для исполнения поручений, никакого решающего значения фигура секретаря в компании не имеет, принятие важных решений от нее не зависит.

На самом деле. Если говорить прямо, то хороший секретарь, успевший завоевать авторитет у коллектива и по достоинству оцененный начальством, — это «серый кардинал», который незримо, но существенно влияет на работу компании. Частенько именно она является последней, (и утверждающей) инстанцией, к которой за советом обращается руководитель. Потому что секретарь порой обо всем и обо всех осведомлен гораздо лучше, чем шеф и его заместители, и может дать правильный, выверенный совет. От секретаря, например, зависит, сможете ли вы вовремя попасть к шефу, насколько быстро будут подписаны ваши документы и т.д., хотя профессионал никогда не будет использовать свое служебное положение во вред кому-либо, мы уже это отмечали. Более того, именно секретарь задает тон рабочего дня, ведь руководству всегда приятно утром увидеть, что кабинет полностью готов к очередному трудовому дню, а на столе аккуратными стопочками лежат свежие газеты, все необходимые сводки, справки, аналитическая информация и т.д.
Миф 5. Секретари лишены возможности карьерного роста. Эта профессия не предполагает повышения в должности.

На самом деле. Миф верен отчасти. Действительно, хорошего секретаря руководитель будет держать возле себя, образно говоря, на привязи, потому что это и правая рука, и первый помощник. Шеф постарается деликатно пропускать мимо ушей все намеки своего секретаря о том, что она уже давно «переросла» свою должность и может заниматься чем-то более значимым, например, возглавлять какой-либо отдел компании. Вопрос в том, кто заменит «повышенного» секретаря, поскольку его продвижение по карьерной лестнице может напрямую сказаться на рабочем комфорте шефа, который уже привык, что его с полуслова и полувзгляда понимают, стойко переносят любое настроение. И вообще, шеф точно знает, что на своего секретаря можно положиться в любых обстоятельствах. Где и когда еще он сможет найти такого специалиста. Как видим, профессионализм и преданность могут сыграть с секретарем «злую шутку». С другой стороны именно эти качества могут стать основой для карьерного продвижения в границах той же компании.
Миф 6. Секретарь — сугубо женская профессия. Мужчины не занимают подобные должности.

На самом деле. Действительно, секретарями работают в основном женщины. Объяснить это можно тем, что в эмоциональном плане дамы более гибки, им легче подстроится под настроение и характер шефа, уладить какие-либо конфликты, где-то промолчать и т.д. К тому же женщины умеют сделать более комфортным кабинет и придать уютно-деловой стиль офису, что немаловажно и для работы компании и для «произведения» впечатления на посетителей. Мужчины тоже вполне способны справиться с работой секретаря, тем более, что многие крупные фирмы, точнее их боссы, предпочитают брать на эту должность именно представителей сильной половины человечества, даже переименовав ее на «помощник руководителя».


Взято с http://www.work.ua/articles/subject/208/

Офис-менеджер: возможности карьерного роста

Очень важно качественно выполнять профессиональные обязанности на должности офис-менеджера, даже если и видите возможности для реализации своего потенциала на более высоких должностях.

Один из вопросов, который часто можно услышать на собеседовании: кем вы видите себя через 5 (10) лет. Ответ на этот вопрос помогает работодателю понять, планирует ли кандидат на вакансию надолго оставаться в компании (вижу себя квалифицированным специалистом, нужным компании) или же воспринимает должность как стартовую ступеньку (хочу набраться опыта и открыть свое дело — иногда отвечают и так). А если и хотел бы остаться, то в качестве кого, каковы амбиции и карьерные устремления соискателя. Ведь если он обучится всем премудростям работы и уйдет в тот момент, когда станет незаменимым — это будет целой трагедией для компании.

Устраиваясь на должность офис-менеджера, вряд ли кто может сказать, что мечтает оставаться на этой должности всю жизнь. Однако важно осознавать, что компании, в которую вы устраиваетесь, в данный момент необходим офис–менеджер, человек, имеющий, прежде всего, навыки и умения, необходимые для обеспечения эффективной жизнедеятельности офиса.

Кроме того, секретарь — это лицо фирмы, и часто именно по секретарю судят о руководителе и о компании в целом.

Именно на своем рабочем месте вы можете зарекомендовать себя как: пунктуального, грамотного специалиста, который умеет работать с техникой, подготовить необходимый материал, правильно вести переговоры по телефону, быть лицом компании.

При этом у вас всегда есть два пути: вы можете стать дисциплинированным и грамотным офис-менеджером, или членом команды, которому близки интересы и проблемы компании. Тогда сможете выполнять не только техническую часть, но и вносить свои предложения или замечания, которые, безусловно, будут оценены руководством или теми людьми, с которыми вы непосредственно работаете. Т.е. станете тем незаменимым членом команды, который будет выполнять часть общей важной работы.

Есть ли возможности карьерного роста для офис-менеджера? Конечно, есть! Ведь путь от офис-менеджера до Хорошего Офис-Менеджера очень длинный и очень трудный. Но те, кто пройдут его, никогда не изменят своей профессии.

Кроме того, именно от офис-менеджера зависит тепло, уют, миролюбивый и позитивный настрой в офисе. Ведь часто этот специалист выполняет роль «души» команды.

Таким образом, вы приобретаете опыт работы с людьми, умение работать с информацией, и главное — в команде.

Однако, значит ли это, что вам обеспечен переход на более высокую должность и карьерный рост в этой компании? К сожалению, нет. Получается парадокс, чем более квалифицированно вы выполняете свои обязанности офис-менеджера, тем более дорожит вами руководство и тем труднее найти вам замену. Поэтому, для дальнейшего карьерного роста, чаще всего, приходится менять работу. При поиске нового места, указав в резюме не только свою нынешнюю должность, но и весь тот опыт, который вы приобрели и из которого уже «выросли», вы, безусловно, можете претендовать на более высокую должность, продвигаясь, таким образом, по карьерной лестнице.

Но в каждом случае важно исходить из реалий — открытый и честный разговор с руководством, может заставить его взглянуть на вас новым взглядом и оценить все «за» и «против» вашего ухода. Важно одно — чем больше у вас будет умений, знаний и опыта, тем больше возможностей самой управлять своей жизнью.

Источник http://www.work.ua/articles/subject/302/

Слоны

"Слоны" - крупные, сложные, требующие больших усилий задачи, часто неприятные и не имеющие жесткого срока исполнения.
"Слонами" могут быть самые разнообразные задачи, стоящие перед нами, например:

• написать диссертацию;
• сделать ремонт в квартире
• изучить иностранный язык
• разобрать бизнес-план развития предприятия на ближайшие пять лет
• улучшить свою физическую форму
• укрепить здоровье
• написать книгу
• написать статью

Самая большая проблема, с которой мы сталкиваемся, пытаясь решить такую задачу - привычка глобализировать, укрупнять проблемы.

Творческая лень

Творческая лень - защитная реакция организма, с помощью которой он пытается выкроить время для творчества.

Известно, что полушария мозга работают с поступающей информацией по-разному: левое - логически и аналитически, правое - интуитивно и целостно. В обычных ситуациях, как правило, доминирует аналитическое мышление. Оно хорошо для решения известных и предсказуемых задач, но его недостаточно для поиска оригинальных идей и нетривиальных решений. В этом случае лень как раз освобождает время для "правополушарного" мышления.
Не зря дают совет многие "гуру менеджмента": загрузите мозги проблемой и полежите часок в горячей ванне, ни о чем не думая. После этого вернитесь к анализу проблемы - и подсознание выдаст вам нужное решение.

Смирнова О. Все способы борьбы  с ленью

7 Шагов перед первой встречей

Встречаетесь с потенциальным клиентом? Не отвлекайтесь на мысли о том, как заключить сделку с этим человеком. Лучше сосредоточьтесь на шагах, которые надо сделать до встречи. Эти шаги помогут создать эффективные отношения. Если вы будете поступать так перед каждым первым контактом в лицах, общий объем заключаемых вами сделок увеличится.

Шаг первый: потренируйтесь в ответе на вопрос «Что мы продаем?»

Вы должны уметь кратко описать продукты и услуги, предлагаемые вашей компаний, а также все преимущества, пользу и выгоды, получаемые вашими клиентами.

Шаг второй: потренируйтесь в ответе на вопрос «Чем мы отличаемся от конкурентов?»

Возможно, ваш потенциальный клиент видит только одно отличие — цену. Но вы должны знать все аспекты. Изучите конкурентов, и будьте готовы удивить заказчика тем, что на самом деле цена — далеко не решающий и уж точно не самый лучший критерий при выборе продукта, с помощью которого можно сделать бизнес более эффективным и, следовательно, более прибыльным.

Шаг третий: потренируйтесь в ответе на вопрос «Чем мы лучше конкурентов?»

Будьте готовы вкратце объяснить клиенту, почему ему лучше купить продукт у вас, а не у кого-то еще. Ваша речь должна быть краткой и воодушевленной. Если вы не хотите этого делать, или чувствуете себя не в своей тарелке, говоря такую речь — вам надо сменить работу. Вы должны быть инициативны. Проведите исследование, выясните, почему самый крупный клиент вашей компании решил работать именно с вами.

Шаг четвертый: подготовьте концовку предложения «Хотя предложения нашей компании не всегда являются самыми дешевыми на рынке, люди покупают у нас, потому что…»

Конечно, после этого «потому что» следует перечислить преимущества вашего предложения. Но не стоит останавливаться на этом: опишите конкретный случай, упоминая одного из ваших текущих клиентов, и укажите причины, по которым он покупает у вас, несмотря на то, что ваша цена выше цены, выставляемой некоторыми конкурентами.

Шаг пятый: изучите клиента до встречи

После того, как встреча назначена, пора провести небольшое исследование. Используйте интернет и другие доступные источники, чтобы узнать больше о компании-клиенте. Также спросите коллег их мнение, описав заказчика и обстоятельства возможной сделки. Возможно, кто-то из них уже имел дело с подобными компаниями, и сможет дать дельный совет, равно как и указать на возможности, которые вы не заметили. Кроме того, вам необходимо подготовить краткие рассказы о вашем сотрудничестве с (как минимум) тремя фирмами, так или иначе проходящем в контексте возможной сделки. Эти рассказы должны быть интересны клиенту.

Шаг шестой: задайте тон

Другими словами, решите, как вы будете открывать встречу. Например, вы можете сказать: «Если я начну разговор, будет проще, да?», и после этого озвучить короткую «рекламу» себя и своей компании. Сразу же после этого пассажа надо спросить клиента о его бизнесе. Это — критический момент встречи. Каким будет ваш первый вопрос? Почему он будет именно таким? Какие вопросы последуют за ним? Как вы их сформулируете? Помните, процесс продажи — это длительный разговор, и с помощью эффективных вопросов можно контролировать его тон.

Шаг седьмой: запланируйте свой следующий шаг

Что должно случится в конце встречи? Вам надо получить от заказчика реальное обещание какого-либо действия. Решите, каким должно быть это действие: например, встреча в 17:00 через неделю, на которой вы обсудите детали предварительного предложения. Имейте запасной вариант на случай, если согласовать новую встречу не представляется возможным. Например, вы можете попросить встречи с сотрудниками компании-клиента чтобы опросить их, а затем составить отчет.

В чем заключается важность описанных выше шагов? В том, что они позволяют вам правильно расставить приоритеты. Эти шаги фокусируют ваши действия на том, кто действительно имеет значение: на потенциальном клиенте. Не менее значимо и то, что они не позволяют вам пытаться подписать договор в первую минуту встречи. Фокусирование на заключении сделки вместо построения отношений — классическая ошибка менеджеров по продажам. Многие сосредотачиваются на завершающем этапе процесса — факте продажи — а не на том, что происходит до него, хотя это, вероятно, является самым важным в отношениях продавца и покупателя.

В идеале, потенциальный клиент должен сам принять решение о покупке. Нельзя ему ничего «продавать». Заключение сделки надо рассматривать как действие, происходящее после того, как заказчик сам решил приобрести то, что ему предлагают. Нельзя никого заставлять сделать что-либо. Ну а перед тем, как клиент примет решение, необходимо дать ему аргументы «за» — такие аргументы, которые сделают это решение простым, логичным и естественным.

На чем должны быть основаны эти аргументы? Конечно, на информации, полученной от заказчика. И менеджер по продажам должен посвящать большую часть своего времени сбору этой информации. А для того, чтобы ее объем был достаточен для разработки эффективных аргументов, следует должным образом подготовиться к первой встрече — встрече, на которой устанавливается раппорт, начинается крайне важный процесс постановки вопросов и закладывается фундамент будущих отношений.

Взято с http://cornflake.ru/prodazhi/7-shagov-pered-pervoj-vstrechej/

Синдром Дятла

Мы, люди — забавные животные. Нам свойственно повторять какие-либо действия снова и снова, вне зависимости от их результата. И хотя учиться на своих ошибках нас учат с раннего детства, мы повторяем их с завидной регулярностью. Может, это и не крупные, очевидные ошибки, а какие-то мелочи, неосознанные и незаметные.

Если мы делаем что-то, что имеет негативные последствия, не будет ли разумным перестать это делать? Не разумно ли обратить внимание на действия, результат которых отрицателен?

Звучит разумно. Однако наша странность в том и заключается, что мы продолжаем делать массу вещей, которые не несут в себе ничего хорошего. К таким вещам можно отнести вредные привычки, которые мы осознаем. Но есть еще и множество других действий, которые мы продолжаем совершать, не замечая этого. И не замечаем мы такие действия из-за собственной близорукости, или глупости, или лености. А привычка мешает нам изменить устоявшиеся алгоритмы.

Близорукость, глупость и леность влияют на все сферы наших жизней, включая работу. Мы продолжаем делать что-то снова и снова потому, что нам сказали это делать. Мы ничего не меняем в процессе по той причине, что кто-то когда-то выдал нам всю последовательность действий, сказав, что делать это надо именно так. А когда результаты не соответствуют ожиданиям, мы всегда находим, кого или что в этом винить. Чаще всего вина возлагается на внешние факторы (от «неучей» из других отделов компании до мировых цен на нефть), реже — на внутренние (от головной боли до полного отсутствия элементарного везения).

Но хуже всего то, что в подобных ситуациях мы не стремимся как-то поменять алгоритм. У нас есть один ответ на все провалы: наращивать темп. Мы уверены, что если увеличить количество повторений, результат станет положительным.

Звучит странно? Но именно так думает и действует большинство менеджеров по продажам. «Холодные» звонки не работают? Надо звонить больше. Количество заключенных сделок ничтожно? Надо сильнее «прессовать» клиента. Участие в выставках не сильно расширяет список потенциальных клиентов? Надо участвовать в большем количестве выставок. Адресная рассылка целиком покоится в мусорных корзинах? Надо послать больше писем.

Ответ всегда один. Делай больше того же самого, и все получится.

Продажи — странный бизнес. В какой еще сфере непродуктивные решения и инструменты не просто продолжают использоваться, но и внедряются во все больших и больших объемах?

В ресторане продается недостаточно рыбных блюд. Как вы думаете, станет ли владелец этого ресторана увеличивать количество приготовляемой рыбы, чтобы повысить ее продажи?

Лечение радиацией не приносит желаемых результатов. Предпишет ли врач увеличение дозы в подобном случае?

Ресторатор сначала выяснит, почему рыбные блюда не пользуются популярностью, затем либо проведет мероприятия по их популяризации, либо изменит меню в соответствии со вкусами посетителей ресторана. Если он просто попытается ввести в ассортимент больше рыбы, его заведение скоро закроется.

Врач, проводящий радиотерапию, в первую очередь найдет причины, по которым радиация неэффективна, и лишь после этого примет решение о методах дальнейшего лечения.

Ни ресторатор, ни врач не станут просто «увеличивать дозу». Такое решение для них — глупость.

В продажах же подобная глупость вполне допустима. Но что еще более странно, как коллеги, так и начальство менеджера по продажам, который выбирает «стахановский» принцип работы, считают его поведение нормальным. Более того, они одобряют его.

Почему все происходит именно так? Почему менеджер по продажам не руководствуется здравым смыслом в своей работе?

Основная причина — отсутствие сколь-нибудь четкого видения причинно-следственной связи. Редкий менеджер по продажам точно знает:
какие действия отнимают у него больше всего времени;
каковы особенности компаний, с которыми у него действительно получается установить контакт;
откуда вообще берутся его продажи, именно продажи, а не клиенты;
какие методы, приемы и инструменты, им применяемые, действительно эффективны;
на какого потенциального клиента стоит тратить время, а на какого — нет;
причины, по которым один клиент купил продукт/товар/услугу, а также причины, по которым другой клиент НЕ сделал этого.

Руководитель любой компании основывается на точных данных в своей работе. У него есть как минимум два источника информации: отчет о доходах и баланс. Из них он не только узнает, как действительно обстоят дела. Отчет о доходах и баланс также показывают ему, во что следует вкладывать средства и время, предупреждают о возможных проблемах, открывают новые возможности, которые иначе могли бы остаться незамеченными.

Продавцам требуются подобные источники, ведь на самом деле менеджеры по продажам не являются наемными работниками в полном смысле этого слова. Каждый продавец — предприниматель. Просто в то время, когда он работает в штате какой-либо компании, у него есть всего один клиент — эта самая компания. И как предпринимателю, владельцу собственного дела, менеджеру по продажам требуются источники данных, которые позволят ему отслеживать прогресс, принимать эффективные решения, видеть проблемы и строить прогнозы.

Баланс и отчет о доходах не могут быть источниками таких данных для менеджера по продажам. Ему придется самостоятельно протоколировать и анализировать свою работу за определенный период. В итоге он узнает, что отнимает у него больше всего времени, какие методы поиска клиентов приносят наилучшие результаты, чем отличается его идеальный клиент от всех остальных, каков процент заключенных сделок в общем объеме контактов и т.д. На основе этих данных он сможет изменить алгоритм своих действий, убрав из него все неэффективные составляющие, а также разработать план работы на ближайшее будущее.

Почему же так мало менеджеров по продажам действительно уделяет время анализу своей работы? Потому что результаты этого анализа могут быть далеко не утешительными. Они осознают это, и продолжают вести себя откровенно неразумно. И продажи как бизнес вполне допускают такое неразумное, по меньше мере странное поведение. Но разумный подход к работе менеджера по продажам сулит гораздо больше.

Взято с http://cornflake.ru/mar

keting/sindrom-dyatla/

Почему я должен покупать у вас?

На основе статьи Колин Стэнли (Colleen Stanley)

Жесткий потенциальный клиент спрашивает: «Почему я должен покупать у вас?». Неопытный менеджер по продажам тут же выкладывает множество преимуществ, ведя себя точно также, как и конкурент, который дозвонился этому клиенту вчера.


«Мы занимаемся этим уже сотню лет», «Мы — местные, работаем рядом с вами», «Мы — компания федерального уровня», «Наше производство не наносит вреда окружающей среде», «Наш продукт — высшего качества», «У нас работают только профессионалы», и так далее.

Так какой ответ является правильным? Универсального варианта, конечно, нет. Все зависит от ситуации, все определяется контекстом. Сообразительный продавец имеет в запасе ряд подходящих для любого случая инструментов. Три из них описаны ниже.

1. Говорите правду.

Если вопрос «Почему я должен покупать у вас?» возникает на ранней стадии переговоров, скажите клиенту, что вы пока не знаете, почему, потому что у вас не было времени узнать о его потребностях и проблемах, и вам надо узнать больше, чтобы понять, есть ли смысл и выгода в бизнесе между вашими компаниями.

2. 30 секунд рекламы.

Старинная поговорка гласит: «Никому нет дела до того, что вы делаете, всех интересует только то, какие проблемы вы решаете». Большинство менеджеров по продажам начинает свою речь со слов «мы занимаемся» и тому подобного: «Мы занимаемся финансовым планированием», «Мы разрабатываем комплексные решения», «Мы поставляем конфеты с прямо с завода» и так далее. Но, согласно поговорке, хорошая реклама — та, в которой говорится о решаемых вами проблемах. «С нами работают компании, которых не устраивает эффективность их отделов продаж, где слишком продолжительный цикл продаж отрицательно влияет на кассовую прибыль». При таком подходе вы напоминаете клиенту о его собственных проблемах и возможностях, которые он упускает. Ну а если проблемы клиентом не вспоминаются, а возможности остаются за границами его зрения, ваш разговор будет коротким… и ничего страшного в этом нет. Лучше содержать список потенциальных заказчиков в чистоте, и заносить туда только тех, кто действительно хочет улучшить свой бизнес с помощью вашего предложения.

3. Обратный пас.

Возвращайте «мяч» собеседнику. Отвечайте вопросом на вопрос. Помните, «Почему я должен покупать у вас?» — не настоящий вопрос, требующий какого-нибудь четкого ответа. Возвратите мяч, чтобы понять, что за ним кроется на самом деле.

«Вопрос справедливый, и я мог бы стандартно ответить на него, сказав, что мы круче, лучше, быстрее, чем все остальные. Но я думаю, что важнее будет обсудить качества, которые вы ищете в поставщике и партнере по бизнесу. Пожалуйста, расскажите мне о лучших компаниях, с которыми вы имеете дело, и почему ваш выбор пал именно на них».

Возможно, кто-то из ваших конкурентов подводил этого потенциального клиента в прошлом. Или же сейчас он сам точно не знает, что ему нужно. Вам надо узнать основные критерии, которыми заказчик руководствуется в принятии решений, и тогда вы сможете вести более конструктивный диалог.

Будьте готовы к жестким вопросам. Говорите правду, разработайте хорошую рекламу, и научитесь отвечать вопросом на вопрос так, чтобы не показаться наглым и некомпетентным.

Взято с http://cornflake.ru/prodazhi/pochemu-ya-dolzhen-pokupat-u-vas/

На семинаре по тайм-менеджменту у меня была ученица - женщина, всю жизнь проработавшая стюардессой и не получавшая никакого удовольствия от этого занятия. Когда я спросила,  чем ей было интересно заниматься в детстве, оказалось, что она неплохо рисовала.
Стали разбираться, как можно с помощью этого зарабатывать деньги - проводить выставки и т.п. Для человека была удивительной сама мысль, что любимое дело может быть и источником средств к существованию.
Через полгода мы случайно встретились. Она сказала: "Лена, я вам бесконечно благодарна - Вы подарили мне себя. Приглашаю Вас на мою персональную выставку, я уже полгода - художник. Занимаюсь любимым делом и зарабатываю при этом неплохие деньги".

Набатова Елена,

Президент компании "Саттва-консалтинг", Алма-Ата

Ключевые области - это от 5 до 9 основных направлений вашей деятельности. Это главные "русла", в которых развивается ваша жизнь.

Целепологание

Однажды эксперты компании "Организация времени" согласовали с известной французкой корпорацией, работающец на российском рынке, содержание тренинга по тайм-менеджменту. Руководитель департамента обучения, француженка, никак не могла понять, зачем нужна тема целепологания. После долгой дискуссии она задумалась, а потом сказала: "Пожалуй вы правы. Очевидно, проблема жизненной неопределённости действительно актуальна для вашей страны. Во Франции все иначе - там семилетний школьник уже отлично знает свои цели на всю оставшуюся жизнь..."

Целепологание - это определение, конструирование цели, формирование образа желаемого будущего.

5 шагов к сделке с трудным сотрудником

Трудные люди не представляют для нас никакой проблемы, если мы встречаем их на улице или в супермаркете. Но если нам приходится работать с таким человеком, то это может превратиться в настоящий кошмар. Трудные люди могут опаздывать на работу, уходить с нее раньше положенного времени, при этом они способны найти предлог по поводу своего частого отсутствия. Мало кто любит работать с ними. Часто такие сотрудники еще и мешают работать другим. Но еще хуже, если им приходится взаимодействовать с заказчиками или поставщиками. Тогда возможны более серьезные проблемы. Естественно, никто не хочет работать с проблемными сотрудниками, так как это снижает производительность, приводит к моральным проблемам с поставщиками и клиентами. Попробуем разобраться, как можно уладить ситуацию с таким работником.

Вот 5 шагов решения этой проблемы:

1) Не игнорируйте проблему

Самый популярный способ решения проблемы с трудными сотрудниками, к которому прибегает большинство менеджеров – игнорирование самой проблемы. Увы, это еще и самый неэффективный способ решения проблемы. Проблема будет только разрастаться и приведет к новым неприятным последствиям. Не стоит надеяться, что проблема разрешиться сама собой. Ее нужно признать и начать решать – это первый важный шаг. На словах он может показаться простым, но на деле он гораздо сложнее.

2) Вмешайтесь как можно скорее

Как только проблема становится очевидной, важно принять немедленные меры. Если оставить ее нетронутой, она будет только обостряться. Менеджер обязан заняться этой проблемой. Если работник опаздывает регулярно, то нужно пригласить его к себе и обговорить эту ситуацию. Нужно дать ему понять, что это неприемлемо и может повлечь за собой неприятные для него последствия. Если сотрудник неудовлетворительно работает с поставщиками, нужно выяснить, почему это происходит. Тут как раз мы плавно переходим к следующему шагу.

3) Персональная беседа

Итак, после того как проблема выяснена, менеджер решил, что необходимо вмешаться, нужно просто провести личную беседу с сотрудником. Ее не стоит афишировать. Это должна быть личная беседа, на которой стоит объяснить сотруднику возникшую проблему, рассказать о том, почему это не устраивает компанию. При этом важно объяснить проблему даже в том случае, если сотрудник будет игнорировать ее наличие. Такое тоже является далеко не редкостью. Нужно объяснить к каким последствиям может привести такое поведение сотрудника.

4) Помогите проблемному сотруднику вернуться на правильный путь

После того, как сотрудник понял, что проблема присутствует, нужно приложить усилия для ее решения. При этом иногда нужно помочь человеку в этом. Предложить свою помощь. Нужно вместе придти к выводу, что нужно сделать для того, чтобы решить общую проблему. Скорее всего, сотрудник в такой ситуации пойдет с вами на беседу, и если он является добросовестным человеком, то включится в работу. В некоторых случаях ваша помощь даже не понадобится.

5) Если все это не дает результатов, то увольнение может быть единственным правильным шагом, решающим возникшую проблему

К сожалению, может так получиться, что все ваши действия не дадут результата. В таком случае есть только один выход – избавиться от такого сотрудника. Это всегда неприятно, но иногда увольнение единственный путь решения проблемы с трудным сотрудником.

Итак, вы только что познакомились с простым алгоритмом, который поможет вам решать проблемы с трудными работниками. Если вы будете его придерживаться, то в большинстве случаев сможете решить проблему. Ну а в других со спокойной душой расстанетесь с таким сотрудником. (По мат-ам entrepreneur.com)

Источник: http://www.biztimes.ru/index.php?artid=1702

Что вообще такое - эта пресловутая личная эффективность?

Мы взяли интервью у специалиста по персональному менеджменту и автора блога Progressman.ru

Здравствуйте, Игорь. Как давно вы работает над сайтом? Какую цель преследуете? И для чего вообще создали его?

Над сайтом работаю ровно год – с марта 2009 г. До этого у меня был сайт попроще, который сделал с такой, на первый взгляд странной целью, как экономия времени. Очень удобно, когда не приходится тратить силы на объяснения одного и того же материала каждому, и можно просто дать ссылку. Хотя, по сути, в этом основная ценность Интернета вообще. Ведь Интернет для большинства людей - это такой волшебный справочник, который доступен каждому в любое время. В жизни, когда мы что-то говорим, сказанное тут же уходит в прошлое. В Интернете, когда ты размещаешь статью, при условии хорошей посещаемости ресурса, ее увидят тысячи. Если ты хочешь сказать что-то важное, чтобы тебя услышали много людей, это очень эффективно. Такой вот местечковый time-management.

Идея создания полноценного сайта возникала на протяжении последних трех-четырех лет, но мотивация оставалась слабой, т.к. четких целей у меня не было. А цель, если занимаешься серьезным делом – должна быть. Так получилось, что весной 2009 г. в течение одного дня все стимулы сплелись в одно целое. Я зашел на nic.ru, проверил разные домены, и когда увидел что progressman.ru свободен, во мне зажегся огонек. Это было в чем-то даже эмоционально-волнующее переживание. Я понял, что хочу этот сайт. Хотя, есть мнение, что на поводу эмоций и чувств принимать решения не стоит. Но это была не просто эмоция. Это было сродни интуитивному пониманию. У меня было множество вопросов по поводу контента, раскрутки и различных технических моментов. И здесь я также хотел бы поблагодарить Антона Максимова. Этот блоггер дал мне множество ценных советов.

Одна из основных целей при создании сайта – это своеобразное многоуровневое самообучение для посетителей. Считаю, что если в человеческой жизни есть какой-то смысл, то он в развитии личности и сознания. Если кто-то сможет научиться чем-то полезному благодаря сайту, у меня на душе будет светлей. Если сказать упрощенно, работа с сайтом доставляет мне кайф. Что тут еще добавить? Я занимаюсь сайтом, пока мне это нравится.

Однозначной цели «срубить бабла» - у меня не было. Хотя, если сайт станет рентабельным, у меня появится больше времени на его совершенствование. Звучит вполне логично. Поэтому последнее время мысли о возможной монетизации ресурса появляются.

Личная эффективность… Последнее время люди просто ломают копья в дискуссиях о ней. Кто-то утверждает, что ее надо повышать, а кто-то, что это не имеет никакого смысла и что сам термин создан консультантами, наживающимися на этом. Что вы можете сказать по этому поводу? И что вообще такое - эта пресловутая личная эффективность? Термин-то везде звучит, но не до конца понятно, что это…

В моем понимании личная эффективность – это способность проживать каждый день своей жизни наилучшим образом. Хотя, сам термин отдает некой механичностью, словно сама личность представляет собой некий комбинат, который должен работать продуктивно: производить ценный и качественный товар, развиваться и т.п. Однако на деле никто не знает, что значит проживать жизнь наилучшим образом. «Лучше» в данном случае – понятие очень субъективное и условное. Никто не знает, как лучше. Но чем больше проживаешь эту жизнь, и чем мудрее делаешься, тем очевидней становятся неписанные правила «правильной» жизни. Важно уметь действовать, работать, а не лениться. Важно развиваться, работать над собой. А это: развитие тела, личности и развитие духа. Зачем это нужно? Да ни зачем! Просто каждый знает, что хочет счастья. А именно благодаря личной эффективности – его достижение становится чем-то более реальным.

Спекуляция терминами происходит всегда. Даже сокровенные вещи начинают попсеть и вырождаться. И в этом, также, есть благо. Появляются новые культы и мировоззрения, соответствующие своему времени наиболее адекватно.

Есть ли у вас какие-то универсальные советы, которые могут повысить эффективность человека?

Самый лучший совет в любой ситуации – осознанность. Чтобы не происходило, стоит как можно меньше думать, но как можно больше наблюдать, осознавать происходящее. Тогда мысленный хаос исчезает и остается самая соль. Так проявляются невозмутимые интуитивные мысли, отражающие ситуацию на глубинном уровне. Это вообще секрет экстрасенсорики.

Еще, чтобы ни происходило в жизни, ко всему следует относиться спокойно. Не равнодушно, но спокойно. К людям лучше всего относиться либо хорошо, либо никак. По меньше пассивности, побольше деятельности! Должно быть, все это звучит как лозунги. Такие простые вещи, а понимает их далеко не каждый. Эти советы касаются сущностного уровня отношения к реальности. Если разбирать конкретно, здесь могут быть тысячи нюансов. В любом случае необходимо заниматься каждодневным самообучением во всех сферах: слушать лекции, читать, выполнять техники, общаться с людьми соответствующего уровня, работать, вести здоровый образ жизни.

Как вы относитесь к платным тренингам по личной эффективности? Помогают ли они? И стоит ли посещать такие мероприятия?

Однозначного ответа здесь, конечно, нет. К тренингам я отношусь хорошо. И в большинстве случаев они помогают. Но реальные результаты дает лишь каждодневная работа над собой. Тренинги и семинары могут дать необходимые инструменты. Далее все зависит от Вас. Необходимо помнить о своей цели, это придаст мотивирующих стимулов. Всю необходимую информацию, в общем-то, можно найти в книгах и в Интернете. Тренинги хороши тем, что воздействуют на все органы восприятия. Однако среди гастролирующих тичеров лишь небольшой процент реально заинтересован в том, чтобы передать знание. Для большинства из них – это просто бизнес. Ничего дурного в этом нет. Люди оплачивают их время. Но если человек обучает техникам, он в какой-то мере несет ответственность за результат. Вот и получаются ситуации с гастролерами, когда «цирк уехал, а клоуны остались». Техника дана, но плоды от ее использования приходится расхлебывать самостоятельно. Лучше всего, конечно, если рядом есть опытный supervisor, наставник, или просто мастер дела, который всегда подскажет, в каком направлении Вам расшибать лоб. Если Вы человек не ленивый и способны усваивать информацию из текстов, можно ограничиться самостоятельным продвижением. На определенном этапе личностного развития наступает этап, когда Вы твердо стоите на собственных ногах, и уверенно прощупываете ступени близлежащих перспектив.

Какое программное обеспечение вы посоветуете для людей, желающих повысить свою эффективность? Для небольшой команды?

О, да. Современный человек, значительный процент своего времени проводит on-line, и программное обеспечение иногда ощущается чем-то даже более реальным, чем плотные предметы физической реальности. Здесь я просто хочу дать такой простой совет, как сосредоточение усилий. Если Вы собрались работать, выключайте аськи, закрывайте все сайты. Включите в себе нечто вроде внутреннего контролера, который наблюдает за передвижениями мышки по экрану. Этот контролер должен смотреть за тем, чтобы стрелка мышки избегала тропинок ведущих к игрушкам, посторонним сайтам, программам и т.п. Инсталляция этого замечательного плагина в Вашу психическую среду сэкономит уйму времени. Если говорить конкретно о программном обеспечении. Ну, для навигации по окнам мне нравится Total Commander. Попробуйте найти в Интернете какой-нибудь сайт, перечисляющий всего его фишки, и Вы убедитесь, что эта программа лучше стандартного проводника. В качестве браузера я использую fire fox, в котором у меня активировано несколько хороших плагинов. Xmarks синхронизирует закладки на разных компьютерах. Seoquake позволяет просмотреть ТИЦ и PR сайта, что равносильно своеобразной мощности ресурса в сети. Переводчик – переводит. Firebug позволяет более эффективно работать с кодом. Все остальные программы необходимы для более узких целей. В общем-то, темой эффективности в программном обеспечении, я как видите особо не заморачивался.

Как вы относитесь к политике крупных фирм в отношении работы сотрудников, когда, например, Google выделяет целый день своим сотрудникам на их собственные проекты? Влияет ли это как-то на их работу?

Отношусь к этому однозначно хорошо! Во-первых, так руководство выказывают своим сотрудникам доверие, что улучшает обоюдные отношения. Во-вторых, дает реальный шанс для сотрудников проявить себя. Хорошие идеи возникают у разных людей, и дело не в том, что на это нужен целый день свободного времени. Конечно, для эффективных результатов важно глубинное сосредоточение, и возможность работать не отвлекаясь. Но основной момент здесь, я считаю, когда у тебя есть шанс поделиться своими идеями. Даже если человек потратит день впустую, велик шанс, что в иной день, возможно, другой сотрудник, именно благодаря этому шансу, сделает компанию богаче.

Как планируете развивать свой сайт далее? Собираетесь ли его монетизировать?

Даже если меня вдруг начнут клевать отцы on-line бизнеса, на сайте я пока не планирую ничего конкретного, за исключением стабильной поддержки ресурса в том же русле, как это происходило в течение последнего года. А это – написание статей и ответы на вопросы. На счет монетизации, сейчас на сайте весят объявления от Google Adsense. Дальше – будет видно. Иногда в голове оформляются мысли о создании небольшой Интернет-витрины. Но ничего конкретного я пока говорить не стану. Время покажет. Сейчас основные приоритеты моего внутреннего и внешнего развития сосредоточены на других вещах.

-----------------------------

Взято с http://www.biztimes.ru

Не пастух, а начальник стада!

Интересные факты
---------------------------
•60% руководителей отечественных компаний считают, что организационную структуру их компании необходимо менять в течение ближайших двух-трех лет.
•80% сотрудников ничего не хотели бы менять в организационной структуре компании, но не отказались от того, чтобы их должность звучала «более солидно».
•40% руководителей не уверены в действенности такого метода как «искусственная карьера» для мотивации сотрудников.
•при добавлении к вакансии слова «старший» или «ведущий» без увеличения зарплаты на нее откликается на 40% больше кандидатов.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Есть люди, которые нуждаются хоть в маленькой, но власти, есть и те, которые нуждаются в том, чтобы ими управляли. Удовлетворить и тех, и других в рамках организации не так уж сложно, главное — проявить немного смекалки.

Одно слово, добавленное к названию должности — и количество претендентов на эту позицию увеличивается в полтора раза. Видимо, не так уж мало среди современников людей наивных и доверчивых. Но при этом очень амбициозных. Чтобы справиться с таким контингентом, достаточно «скормить» ему нужную «морковку». Роль таковой прекрасно выполнят должности, специально созданные ради новых людей.

Фиктивное повышение

Дополнять карьерную лестницу все новыми и новыми ступенями можно до бесконечности. К примеру, молодых и неопытных новичков «повысить» до звания помощников менеджеров, в ранг последних возвести их предшественников, а тех, в свою очередь, наградить приставкой «старший», при этом не забыв конкретизировать сферу курирования (например, «старший менеджер по работе с корпоративным сектором»). В итоге подчиненные получают видимость продвижения по карьерной лестнице, а начальство демонстрирует свою заботу об их профессиональном росте.

«Очень часто такое формальное повышение в должности оказывается эффективным инструментом в процессе подбора новых сотрудников. Из собственного опыта могу рассказать, что нашей компании удалось заполучить ценных специалистов, практически не поднимая им зарплату, просто за счет того, что у нас они заняли более престижную по названию должность», — поделился Павел Литвин, генеральный директор СК «Наста».

По данным Оксаны Патюли, HR-консультанта рекрутингового агентства Best Service (штат — 9 чел.), около 40% сотрудников очень чувствительны к тому, как именно называется их должность, хотя публично могут этого факта и не признавать.

Удачное использование этой, по сути, манипулятивной технологии, наиболее успешно для тех должностей, где карьерный рост по логике невозможен. Данный метод широко применяется в компаниях, занимающихся сетевым маркетингом (стоит только вспомнить о «золотых» и «бриллиантовых» директорах), а в других — появляется должность старшего пицейолы или ведущего системного администратора.

«Для тех сотрудников, чей доход напрямую связан с результатами их деятельности, например для продавцов, никакой дополнительной искусственной мотивации не нужно. Гораздо эффективнее стимулировать такой персонал разработкой четкой бонусной системы. Больше продал — больше заработал. А вот для остальных категорий персонала — бэк- и мидл-офиса — элементы статусности, к которым относится и занимаемая должность, играют существенную роль», — считает Павел Литвин.

Впрочем, фиктивное повышение в должности, превосходно зарекомендовавшее себя на этапе привлечения сотрудников к работе в компании, может иметь значительно меньше положительных сторон, если используется в других ситуациях.

Среди голых королей

По мнению Ольги Беши, консультанта по управлению человеческими ресурсами компании Total HR Consulting (кадровый консалтинг, штат — ок. 50 чел.), «если мотивирующим фактором является только статусная должность, то в таком случае эффект такой мотивации будет краткосрочным. Если руководство компании не планирует вводить дополнительные обязанности и новые задачи, которые подкрепляются, соответственно, окладом, то после изменения названия должности сотрудника последствием будет его демотивация».

Кроме того, ввод дополнительных иерархических ступенек чреват ростом напряженности в коллективе. Новоиспеченные «старшие» и «ведущие», жаждущие покомандовать своими коллегами, легко могут преступать черту своих полномочий.

«Изначально у нас все бригады монтажников подчинялись одному человеку — начальнику технического отдела. Когда мы в каждой бригаде распределили роли и назначили главных, для того, чтобы поощрить тех, кто давно и хорошо работал, — эффект был удивительный. Они начали соперничать между собой за более прибыльные и менее сложные объекты, постоянно выясняли отношения. В результате пришлось вернуться к прежней схеме», — рассказал Сергей Капустян, менеджер одного из киевских интернет-провайдеров.

Чтобы не столкнуться с такой проблемой, важно четко описать условия, при которых осуществляется «повышение», и обозначить сферу обязанностей и полномочий каждого сотрудника. Что касается критериев для «повышения», то это может быть оценка количественных (размер прибыли), качественных (результаты аттестации, отзывы клиентов) показателей работы сотрудника, формальных данных (стаж работы в компании) и пр.

Помимо установления прозрачных правил, использование тех или иных критериев для выдвижения позволяет сотрудникам правильно сориентироваться в том, что в первую очередь ценит компания, мотивируя сотрудников к достижениям и повышению личной эффективности.

Большой секрет для маленькой компании

«Необходимость вводить дополнительные промежуточные должности в первую очередь возникает у небольших локальных компаний, в которых ограничены возможности карьерного роста», — считает Ольга Беша. Аналогичной точки зрения придерживается и Павел Литвин. «Чем больше компания, тем сложнее применять в ней такой метод мотивации. Особенно сложно вводить изменения в структуру компаний, входящих в международную группу, когда такие изменения необходимо согласовывать со штаб-квартирой или есть требование о необходимости иметь идентичную организационную структуру во всех бизнес-юнитах. С другой стороны, чем компания меньше, мобильнее, чем теснее топ-менеджмент вовлечен в процесс управления и принятия оперативных решений, тем проще и эффективнее может быть такой метод», — отметил собеседник «ВД».

Однако, несмотря на это, далеко не все руководители небольших компаний воспринимают такой фиктивный карьерный рост как действенный способ повышения лояльности или мотивации сотрудников. «Демократичность и гибкость небольших компаний тоже привлекает людей определенного типа. Тех, которым нравится их универсальность, почти семейные отношения в коллективе, возможность похлопать начальника по плечу, потребность чувствовать себя незаменимым», — считает Оксана Патюля.

Что касается крупных компаний, то, по словам Павла Литвина, введение новых должностей в организационную структуру связано с определенными сложностями, ведь необходимо вносить изменения в документооборот, перераспределять зоны ответственности между специалистами. Однако в том случае, если такое усложнение продумано и позволяет наилучшим образом мотивировать персонал, такие усилия вполне оправданны.

Автор: Наталья Науменко | Источник: Власть Денег

Специфика консультационных услуг. Три формы консультирования.

Услуги, предоставляемые различными подразделениями компании «МКД», можно разделить на группы по двум основным признакам:

по характеру возникновения потребности в услугах следует выделить, с одной стороны, услуги, приобретать которые потребитель вынужден в силу существования соответствующих нормативных требований (обязательный аудит, независимая оценка) и, с другой стороны, услуги, которые приобретаются потребителем по собственной инициативе;

с точки зрения альтернативных возможностей удовлетворения потребности в услуге следует выделить лицензируемые услуги, приобрести которые можно только у ограниченного числа поставщиков (аудит, инжиниринг, юридические услуги), и нелицензируемые, которые, при наличии соответствующей квалификации, клиент может получить от собственных специалистов.

Отсюда вытекает первая и главная особенность управленческого консультирования – в отличие от большинства других услуг, предоставляемых «МКД», услуги в области управленческого консультирования являются инициативными и нелицензируемыми.

Иными словами, консультации в области управления возможны и эффективны только на тех предприятиях, руководство которых осознает наличие определенных проблем, требующих решения, и ощущает потребность в привлечении высококвалифицированных внешних консультантов, не полагаясь на компетенцию собственных специалистов.

Исходя из этого, мы и строим свою работу по управленческому консультированию. При этом наличие большого штата специалистов-консультантов различного профиля (хозяйственное право, бухгалтерский и налоговый учет, внутрифирменное управление, финансовый анализ, бизнес-планирование, информационные технологии, оценка недвижимости и бизнеса), многие из которых – практикующие преподаватели ведущих ВУЗов и бизнес-школ, позволяет использовать все возможные формы консультирования:

1. Экспертное
2. Обучающее
3. Процессное

При выстраивании отношений между заказчиком и консультантами зачастую много времени уходит на решение таких вопросов как:

оплата работы консультантов «за результат» (обычное пожелание клиента),

выработка четких критериев успеха (встречное пожелание консультанта),

необходимость формулирования проблемы и создания рабочей группы для ее решения.

Каждая из перечисленных форм консультирования предлагает свои ответы на эти вопросы.

Экспертное консультирование предполагает, что заказчик формулирует некую проблему, консультант изучает проблему и предлагает пути ее решения, при этом внедрение предложений и рекомендаций остается за клиентом.

Преимущество экспертного консультирования заключается в простоте взаимодействия заказчик-консультант и наличии четких критериев оценки работы консультанта. Предполагается, что консультант-эксперт, обладая необходимым опытом в определенной сфере, предлагает готовое решение. При этом решение носит законченный характер и может быть представлено в форме некоторого стандартного отчета. При этом существуют ясные и однозначные критерии успеха – предложенное консультантом решение должно удовлетворять потребности клиента. В качестве типичного примера можно привести маркетинговые исследования или оценку инвестиционной привлекательности.

Следует отметить, что экспертное консультирование не предполагает ни создания совместной рабочей группы, ни передачу опыта или обучение сотрудников компании-заказчика новым методам работы. Тем самым, при возникновении через некоторое время аналогичной проблемы, заказчик вынужден снова обращаться к внешним консультантам.

Обучающее консультирование призвано компенсировать этот недостаток. При этом заказчик, осознавая недостаточную квалификацию внутренних специалистов, приглашает внешних консультантов для повышения уровня компетенции своих сотрудников. Обучение может проходить в самых разнообразных формах – от лекций и тренингов по отдельным подразделениям и сферам деятельности до полномасштабных корпоративных семинаров (например, по технике продаж или оценке инвестиционных проектов).

Достаточно просто в этом случае решается вопрос о критериях успеха и оценке результатов, хотя и прямо противоположным по сравнению с экспертным консультированием образом – результатом является не отчет определенного объема, а определенное количество учебных часов.

Очевидным недостатком такого варианта консультирования является то, что усилия внешних, да и внутренних, консультантов довольно трудно сориентировать на решение конкретных проблем. И совершенно не применим этот подход в ситуации, когда сами проблемы, стоящие перед предприятием не определены четко.

Процессное консультирование, в отличие от экспертного и обучающего, основано на тесном взаимодействии клиент-консультант на всех этапах работы – от формулирования проблемы, до внедрения разработанных совместно решений. При этом всегда создается единая рабочая группа и, как правило, предполагается обучение и передача опыта от консультанта к заказчику. Преимущества такого подхода с точки зрения клиента очевидны – после ухода консультанта специалисты компании способны решать определенный круг проблем самостоятельно.

Однако недостаток процессного консультирования также очевиден. Как правило, результат работы консультанта в этом случае трудно формализуем, также трудно сформулировать критерии успеха. В целом считается, что положительным результатом работы консультанта является формирование у клиента эффективной команды внутренних консультантов.

В своей практике «МКД», так или иначе, стремится именно к процессному консультированию - выявление проблем и их решение мы, по мере возможности, стараемся совместить с передачей нашего опыта и методов работы заказчику. Скажем, когда речь идет об исследованиях рынка, мы можем предложить услугу по организации и внедрению на предприятии системы сбора и анализа маркетинговой информации, а в случае привлечения инвестиций провести полное сопровождение проекта.

Источник: http://bigc.ru/publications/other/consulting/specific_consulting.php

История успеха Microsoft

Microsoft компания по разработке програмного обеспечения, разнообразного софта (основном свяные с операционной системой), но сегодня деятельность компании вышли за данные рамки и присуствуют уже почти во всех областях, от аэро-космонавтики до управлению системами энергопередачи и другие. Microsoft основанна в 1975 году Биллом Гейтсом «вторым по рейтингу Forbes богатейшим человеком в мире (2009-2010) » который управлял ею до 27 июня 2008 года, когда он окончательно сложил с себя полномочия руководителя Microsoft и занял основное своё время благотворительсность. Залог успеха корпорации Microsoft лежит в его руководителе - Билле Гейтсе, как сказано в пословице «Кто у руля штурвала, тот и указывает вектор направления». И чтобы более лучше понимать, как быстро смогла развиться маленькая фирма, меньше чем за пол столетия, в гиганта с миллиардными прибылями в год, лучше познакомимся с одним из основателей или человеком который стоял у руля «штурвала компании».

Билл Гейтс (Уильям Билл Гейтс) - мнение о нём различны, некотрые называют его мечтателем, другие беспощадным бизнесменом, другие гениальным программистом и иноватором, но одно точно, что сегодня Билл Гейтс один из самых известный и успешный руководителей XXI-го века, а также владелец и основатель одной из самых быстро развивающих и больших корпораций в мире Microsoft Corporation, более ранее название «Micro-Soft», сегодня деятельность Билла Гейтса рассматривают и изучают в ведущих бизнес-школах мира «МБА» модель в стиле прорыва «Бизнес Путь» Билла Гейтса.

• Основой быстрого роста Microsoft Corporation была политика Гейтса, а главным образом сосредоточение внимания на кадровой политике, а также мотивация сотрудников. Также в Microsoft уделяют большое внимание установкам целей, то есть планированию, на долгосрочный период и на установку постоянных связей и их упрочнение со своими клиентами и партнерами в бизнесе. Также многие кто занимается бизнес-управлением и администрированием отмечают десять секретов успех Microsoft и Билла Гейтса:
• Быть в нужное время в нужном месте. Оно заключается в формировании уникального виденья того, когда и как удовлетворить спрос потребителей, особенно в таком уникальном продукте как технологии, коротые остаются самой конкурентной и высокоприбыльной отраслью во всём мире.
• Быть влюбленным в работу. Заниматься любимым делом и отдавать не только 8 часов дня, но и все остальное время тоже для достижение результатов, и постоянно накапливать знания о той сфере в которой работаешь, что позволяет видеть более четко и лучше понимать сложившуюся ситуацию, а также будующее данной области.
• Вкладывать в научные исследования. Именно из-за огромных инвестиций и затрат вложенных в научные иследование Microsoft процветает и развивается по сегодняшний день и занимает лидирующие место на рынке новых технологий и разработок.
• Нанимать на работу только самых лучших. Используя идеи молодых и талантливых сотрудников, приносящих в компанию свежие мысли и силы в её разработки.
• Учиться держаться на плаву. Уметь использовать, что есть и видеть, что необходимо делать, для того чтобы в будущем занимать ведущие места в своей отрасли.
• Не ожидать благодарностей. Быть осмотрительным и тщательно подходить к выбору партнеров, а также не спешить подписывать контракты которые могут послужить объектом судебных тяжб. Microsoft перенесла огромное количество судебных споров, как на национальном уровне, так и на иностранных рынках Европы, Азии и прочих странах.
• Уменить видеть тенденции будущего и управлять стратегией. В управление Билла Гейтса не раз выручало именно это качество, которое позволило ему стать одним из самых ярких и дальновидящих руководителей в мире.
• Держать все позиции под контролем. Уметь быстро переключаться и всегда быть в курсе событий позволило Биллу Гейтсу достичь таких быстрых и огромных результатов почти во всех проектах, которые начинал.
• Строить бизнес в измерении байта. Это правило говорит о том, что организационная структура должна быть, как можно проще и гибче, именно это позволяет во время реагировать на происходящие события.
• Никогда не спускать глаз с мяча. Любое предпринимательское дело в нашем мире, требует не только единовременных вложений и затрат труда, но и постоянного контроля, иначе «корабль с бизнесом» может «перевернуть».
• 
  

Сегодня опыт корпорации Microsoft в разработке и применении новейших технологий, прокладывает дорогу миллионам других, более мелких предприятий и фирм. Поэтому большинство современных менеджеров перенимают передовой опыт этой богатейшей фирмы.